パワハラという時限爆弾～巨人元監督の辞任の報道より

2026年5月、プロ野球・読売ジャイアンツの阿部慎之助元監督が、18歳の長女に対する暴行容疑で現行犯逮捕され、その後釈放されました。その翌日に自ら監督辞任を申し入れ、球団側はこれを受理しています。球団の顔という立場にある人物が、家族への暴力行為で逮捕・辞任に至ったことは、球界のみならず社会全体に衝撃を与えました。

一方で、阿部元監督の復帰を求めるオンライン署名が、短期間で10万筆を超える規模に達しました。「一度の過ちで全てを失わせるべきではない」という声も上がっています。暴力を理由に辞任に至ったことと、その人物の復帰を願う声が同時に存在するという状況は、現代社会が抱える価値観の揺らぎをよく表しています。

本稿では、この出来事を「スポーツ界のスキャンダル」としてではなく、「組織における労務管理・パワハラ防止にどう活かすか」という視点から、ハラスメント問題にくわしい社労士の視点で整理します。

パワハラ型マネジメントはなぜ危険か

まず押さえておきたいのは、どれほどプレーヤーとして優秀であっても、また監督として一定の成果を上げていたとしても、部下や家族に対する暴力や威圧的な指導が許されることはありません。

パワハラに傾きやすい人材は、短期的には「結果を出す指導者」と評価されがちですが、長期的には重大な事故を起こすリスクを内包した時限爆弾のような存在です。一度問題が表面化すれば、本人だけでなく組織全体を巻き込んだ深刻なダメージとなります。

パワハラ型マネジメントの本質は、恐怖による支配にあります。「怒鳴られるのが怖いから言われたことだけやる」「叱責されるくらいなら、余計なことは言わない・やらない」という心理が職場を支配していきます。

その結果、部下は萎縮し、意見を言わなくなり、ミスや不正があっても上に上がりにくくなります。組織の意思決定に必要な情報が集まらず、判断の質は確実に低下します。

心理的安全性が損なわれた職場では、優秀な人材ほど早く離れていく傾向があります。「ここでは自分の能力を発揮できない」「理不尽な扱いに耐えるより、別の職場を選びたい」という方向に動くのは自然な流れです。

こうした離職が連鎖すれば、採用・教育コストは膨らみ、現場の負担は増大し、やがてはメンタル不調や長時間労働など、労務管理上の問題として顕在化していきます。パワハラは、加害者と被害者だけの問題ではなく、組織の持続性そのものを脅かす構造的リスクだと位置づけるべきです。

コンプライアンスとビジネスリスクの観点から

現在の経営環境では、コンプライアンスの観点から見たハラスメントのリスクも重くなっています。

BtoC企業に限らず、BtoB企業においても、経営トップや管理職がハラスメント問題を起こした場合、企業は取引先からの信頼を失いかねません。重大な不祥事が報じられれば、契約の見直しや取引停止といった経済的な影響も現実的になってきます。

プロスポーツの世界も例外ではありません。球団はスポーツチームであると同時にコンテンツ企業でもあります。スポンサー、放映権、グッズ販売、海外展開など、多層的なビジネスの上に成り立っており、ステークホルダーは国内ファンに限られません。海外企業との取引や国際的な大会・イベントへの参加もあります。日本国内の「昔はこれくらい普通だった」という感覚は通用しないのです。

暴力やパワハラを容認することは、組織の内側だけでなく、対外的な信頼やブランド価値を一気に損ねる行為です。今回、球団フロントが比較的早い段階で暴力を認めた本人の申し出を受けて辞任を受理し、「暴力は許されない」という姿勢を明確に示した背景には、コンプライアンスとビジネスリスクの両面からの判断があったと考えられます。

推定無罪と監督としての適格性

今回の事案には、推定無罪と社内処分の関係という論点も含まれています。

刑事事件では、判決が出るまでは被疑者を有罪と決めつけないという原則があり、「逮捕の段階で進退に言及するのはいかがなものか」という違和感も理解できます。

ただし、本件は現行犯逮捕です。暴行の事実は警察によって確認されており、本人も暴行そのものについては認めたと報じられています。

自分より立場も腕力も弱い相手に暴力をふるったという事実は、組織内での適格性判断に直結します。

どれほど他に長所があったとしても、部下や家族、その他弱い立場の人に対して暴力をふるう行為は、それだけでプロスポーツチームを率いる監督という要職には不適切と評価されてもやむを得ません。プロスポーツは子どもや若者に夢を与える存在であり、そのトップに立つ人の行動は社会的なメッセージ性を帯びます。今回のフロントの判断は、刑事責任とは別に、「監督としてふさわしいか」という適格性の観点からなされたものでしょう。

通報者への二次被害という問題

今回のケースでは、通報した長女への二次被害が広がっているという点も、見逃せない問題です。

インターネット上では、「家族の問題を外に出した」「父親のキャリアを台無しにした」といった批判が多く見られます。被害を受けた側が勇気を持って通報したにもかかわらず、そのことで新たな攻撃の対象になってしまう構図は、ハラスメント相談全般に共通する深刻な課題です。

職場のハラスメントでも、「通報した人がかえって居づらくなる」「チームや部署内で悪者扱いされる」という二次被害は珍しくありません。このような状況が広がれば、被害者はますます声を上げにくくなり、「問題があっても黙っている方が安全だ」という学習が組織内に定着してしまいます。通報者や被害者を守る仕組みと文化づくりは、ハラスメント対策の中核に位置付けるべきテーマです。

「成果を出す人」から「人を活かす人」へ

では、このような事態を招かないために、企業や組織は何をすべきでしょうか。

第一に重要なのは、管理職登用時の選考基準を見直すことです。これまで日本の多くの組織では、「プレーヤーとして優秀である」「数字や成果を出してきた」という点が管理職登用の主な根拠とされてきました。

しかし、これからは「どのように部下と関わってきたか」「感情のコントロールができているか」「倫理観が安定しているか」といった非認知的な能力を、明確に評価軸に組み込まなければなりません。過去の指導スタイル、部下からの評価、同僚・上司からのフィードバックなどを多面的に収集し、「成果を出せる人」ではなく「人を活かして成果を出せる人」を管理職に登用する視点が不可欠です。